1x11 The FoodManager expone los tipos de reuniones que existen en hostelería

TRANSCRIPCIÓN CAP.11 AL PIE DE LA BARRA 

Al pie de la barra el podcast de Rentabilibar presentado por The FoodManager. 

Paco Cruz: Bienvenidos hosteleros y hosteleras aquí, Al pie de la barra, el podcast de Rentabilibar. Soy Paco Cruz, más conocido como The FoodManager y estoy aquí para proporcionaros las claves para seguir creciendo como empresarios y como emprendedores en este maravilloso sector nuestro que es la hostelería. 

En este undécimo capítulo de Al pie de la Barra, el tema central va a ser igual que en el noveno, cómo organizar mejor a tu equipo y cómo motivarlo a través de reuniones. Ya sabéis de qué va, si habéis escuchado el capítulo noveno.   

Vamos a hablar del diálogo y la coordinación para mejorar el clima laboral y la organización de los equipos. Y en concreto en el de hoy vamos a hablar de qué tipo de reuniones os recomendamos que hagáis en vuestro restaurante. 

Recojo el hilo del otro día. El empresario, el hostelero, el cocinero tiene que ser un líder, un reclutador, un captador, un organizador y un fidelizador de talento. Esa es vuestra misión más importante.  

Así conseguiréis, entre otras cosas, tener un buen equipo y no cargaros todo el negocio a vuestra espalda. Porque para eso están los empleados, para compartir contigo el peso del negocio del restaurante, de la empresa.  

En el capítulo anterior hablamos de qué es una reunión y cómo la sacamos, que no estamos hablando de ese aspecto de oficina, junta directiva… ¡No, no, no! Reuniones se pueden tener en el restaurante cinco minutos antes del servicio, qué se consigue organizando reuniones y cuáles son las claves para hacer bien una reunión. Una guía que os di sobre cómo empezar y arrancar con el tema de las reuniones.  

Ahora vamos a elegir también en un apartado como de guía o de hoja de ruta, qué tipo de reuniones podemos tener. Y como diferenciarlas entre sí y qué sacamos positivo de cada tipo de reunión.  

Primera reunión. Lo vamos a hacer, vamos a definirlas y a clasificarlas por con quién tenemos esa reunión. Primer tipo de reunión necesaria. Hilamos por la parte del reto del capítulo anterior: con los responsables de cocina y de sala. 

Tú eres dueño del restaurante con tu jefe de sala y con tu jefe de cocina de uno o de varios restaurantes o tu encargado, si también hay un encargado general por encima de ambos.  

Y si tú eres el encargado de tu propio restaurante, pues con tu jefe de cocina. O si tú eres el cocinero con tu jefe de sala.  

¿Qué hay que hacer? Para empezar, una reunión mensual de resultados, básica. Amigo, para eso tienes que tener los resultados de tu restaurante. Tienes que tener una cuenta explotación hecha.  

Lo ideal, como siempre os digo, del día uno al día diez de cada mes, tener hecha la cuenta de resultados del mes anterior y saber cómo vamos. Y justo inmediatamente después, tener la reunión con los responsables de esa cuenta de resultados que son el área de cocina y el área de sala. Pensemos como si fuera una pequeñita empresa organizada con sus departamentos y todo. Así tendremos más claro cuál es el funcionamiento y el rendimiento de nuestra empresa.  

Por lo tanto, esa reunión mensual de resultados ¿para qué sirve? Para comunicar la estrategia a seguir, para marcar objetivos. Me parece importantísimo que vuestro parte, como líderes y como empresarios, sea sentaron con vuestro equipo una vez al mes, con vuestros responsables y decirles chicos, vamos bien, chicos, vamos mal, aquí podemos mejorar esto. Esto no ha subido el ratio de materia prima con respecto al mes anterior.  

¿Qué estamos haciendo mal en cocina? ¿Qué pasa? ¿Por qué estamos comprando más en este periodo de tiempo, en este último mes? ¿Por qué estamos gastando más en materia prima? ¿Ha habido algún cambio en cocina? ¿Ha habido algún cambio en la carta? ¿Han subido los precios de compra? ¿No están ajustados, no se están cumpliendo los escandallos ? ¿Qué está pasando? Sino el caballo se desboca. Esa es la manera de tomar las riendas de tu negocio. Hay que marcar un camino, una estrategia y hay que evaluarles. 

Este está siendo tu rendimiento. Estoy súper contento contigo, qué bien hemos solventado esto. Que bien lo que hicimos de cambiar, por ejemplo, el vino por los vinos por copas, cambiamos la pizarra o qué bien ampliar el horario una hora en el servicio de mediodía y tenemos un turno de guardia.  

Hay que evaluar las decisiones y hay que hacerles partícipes de esas decisiones. Si una persona que tiene un equipo a su cargo no puede tomar decisiones y no es partícipe de la toma de decisiones, va a desconectar de su trabajo y se va a ir de tu restaurante.  

Tenemos que ir por delante, ir por delante. Ir avanzando. Es decir, que por ejemplo, si estamos ahora en el mes de agosto, deberíamos estar pensando ya en la campaña de Navidad, en qué puente se va a abrir y en qué puentes no se va a abrir en Navidad, cuando se van a lanzar los menú de Navidad, y haciendo una evaluación de qué pasó el año pasado.  

El cliente está menos por la labor del menú. Más por la labor. Es rentable, no rentable, los menús de grupo... Mejor nos quedamos con lo que tenemos. En el caso de que veamos que viene una ampliación de facturación, ¿vamos a contratar más empleados o no? Si los vamos a contratar, ¿de dónde van a salir? ¿Dónde los vamos a buscar? ¿Qué horario van a tener? Eso hay que decidirlo ya, no el 15 de noviembre.  

Otro tipo de reuniones son con el equipo de sala y de cocina por separado. Reunión mensual para ver el cumplimiento de objetivos. Ahí puede no hablarse de euros, pero sí de objetivos. Chicos, estos son los objetivos que nos marcamos el mes pasado en sala. Mejorar la rentabilidad de los vinos, vender más vinos por copa, por ejemplo. Vender más postres, lo que sea. Objetivos que tú tengas, Mejorar incluso las puntuaciones en reviews, en crítica, en páginas de crítica de restaurantes. Y en cocina igual. Por ejemplo, un objetivo puede ser tener más platos fuera de carta. Otro objetivo puede ser cumplir los números de los márgenes de materia prima. Y ahí va a ser un buen momento de comunicar cosas que afecten a todos. Equipo, que sepáis que en Navidad vamos a cerrar desde tal día a tal día. Que sepáis que el año que viene he pensado en tal calendario, tal, vacaciones, tal, que sepáis que se cambia el uniforme y tenéis que venir a probar… cualquier tipo de cosa, es el momento de contarlo. Incluso establecer planes para vacaciones, marcarlos, marcar una hoja de ruta.  

Oye, tenéis dos semanas para decidir las vacaciones de este año. Van a ser así, así… eso se necesita, eso vale también. También comunicar cambios de horario, cambio de horario de apertura, cambios de funciones en cocina o en sala. Todo eso se hace en una reunión. Si tienes retribución variable, y te animo que la tengas, ese es el momento también de ir marcando los objetivos. Chicos, si llegamos a un 5% más de facturación en tal familia de las ventas del restaurante, vais a tener no sé cuánto más de facturación variable o en base a resultado, o en base a rotación, o en base a doblar mesa o en base a críticas en portales de crítica de restaurantes. Lo que sea. Pero es el momento y también es el momento de plantear modificaciones en los cambios de oferta gastronómica, perdón, de oferta gastronómica, tanto en sala como en cocina.  

Es momento de decir oye, estoy pensando en que dentro de un mes tenemos que tener una nueva carta para otoño, es momento de empezar con ella desde ya. Después de reuniones con cada empleado. Te lo decía en un capítulo anterior. Tómate un café con tu empleado. Dedícale un cuarto de hora, 20 minutos al mes, solamente mírale a la cara, mírale a los ojos, dale la mano, abrázale. Que son tu equipo, que están defendiendo tu negocio, tu viabilidad presente y futura, el futuro tuyo, de tu familia lo están defendiendo ellos. Por lo tanto, ¿qué menos que hacer eso?  

Primero a ese empleado dale una reunión de bienvenida. Ideal entregar un pack de bienvenida cuando llega un empleado nuevo, dedicarle esa media hora, conocerle mejor porque, vuelvo a lo mismo, va a defender tu negocio. Tienes que darle instrucciones claras de lo que, de lo que le, de lo que esperas de él. Eso es lo mínimo que la gente sepa lo que tú esperas de ellos.  

Después reuniones de seguimiento, aunque sea cada tres meses. Oye, ¿cómo estás? ¿Cómo estás viendo el equipo de tu partida? ¿Cómo estás viendo al equipo de la barra? ¿Estás contento? ¿No estás contento? ¿Te gusta este horario? Pensad que el ciclo vital de una persona en el tiempo que está con nosotros cambia. A lo mejor esa persona empezó con nosotros siendo universitario y ahora es madre o padre y quiere un cambio en los horarios, quiere un cambio en… Adelántate a eso. Ofréceselo. Ve por delante. Conoce la nueva motivación que hay en su vida y entre otras cosas, aborda ahí temas como por ejemplo la conciliación, la subida de sueldo, los cambios de categoría y todo eso.  

Y, después, reuniones de evaluación, sobre todo si tienes una parte de sueldo variable, tener esas reuniones de evaluación con esa persona cara a cara. Oye, este ha sido tu desempeño. Esto es lo que te corresponde de variable. Las cosas claras, por favor, no oscurantismo. No volvamos a la hostelería de los 80, de los 90. 

Y los briefing, briefing pre servicio y briefing post servicio. Se pueden tener los dos, se puede tener uno que englobe a los dos, sin ningún tipo de problema. Y ya hemos escuchado en los capítulos de entrevistas a hosteleros cómo se hacen esos briefings. El briefing de servicio es una reunión rápida de cinco o siete minutos en la que está toda la plantilla, o por lo menos la plantilla de sala con el jefe de cocina también. Pero es importantísimo que esté toda la mayor parte de la plantilla y sirve para pulir detalles, para mejorar, para hacer fluir la comunicación, cocina, sala, para que el cocinero le diga a la sala qué es lo que tiene que salir de comida. Oye, cuidado con este plato, que se me está alargando mal el tiempo, decírselo al empleado. Oye, el jefe de sala comunica alergias, comunica eventos especiales de alguna comensal… todo lo que vaya a pasar en el servicio se comenta antes. El equipo sale enchufado, sale totalmente metido en el servicio. Se organiza. Oye, tú vas a estar hoy en este rango, tú vas a estar en otro rango, tú te quedas con fulanito, tú vas a hacer no sé qué, tú te quedas en la puerta, tú vas a estar… absolutamente necesario.  

Detalles, que se cuenten. Oye, que sepas que fulano viene tal y no va a pagar o no va no sé qué o ha dicho que eso se lo va a regalar. Todos esos detalles son los que van a hacer que el cliente se sienta súper acogido. Vamos a aprender a hacerlo. Ya hemos tenido un poco más en el capítulo anterior, pero vamos a crear este espacio en estos cuatro capítulos para que aprendáis a hacer todo este tipo de reuniones.  

El empleado, ya, el empleado de la hostelería está demandando un cambio en los sistemas de organización de los restaurantes. Un cambio en el paradigma de la relación empleado - empleador, empleado - empresario tiene que cambiar. Y vamos a empezar a hacerlo por aquí, por las reuniones.  

Y como siempre, nos despedimos con los retos para englobar toda esta serie de capítulos que van con el tema de las reuniones. Primer reto: establece un protocolo de bienvenida. Os acordáis que hace un rato hablaba de que una de las reuniones que deberíais empezar a tener es la de bienvenida al empleado. Un protocolo de bienvenida para los nuevos empleados y dedicándole a cada uno de ellos una reunión directa y personal. ¿Qué le tengo que decir? ¿Qué tiene que saber de mi negocio? ¿Cuál es mi concepto? ¿Qué espero de él? ¿Quién es su jefe? O quiénes son sus subordinados dentro de la estructura del restaurante. Todo eso hay que contárselo en esa reunión, aparte de un montón de detalles de la vida diaria del restaurante, como a quién pedirle permiso para algo o como se pide un adelanto, por ejemplo. Escribe todo lo que crees que debería saber la cocina de la sala y la sala de la cocina antes y después de cada servicio en tu restaurante. Escríbelo.  

Y por último, analiza cómo se transmite la información actualmente en tu empresa. ¿Cómo se entera tu equipo de las cosas? ¿Cómo se lo van comunicando uno a otro? Esa manera no oficial, ese teléfono escacharrado, hay que cortarlo. Hay que tomar las riendas de la comunicación empresarial en nuestro negocio. Hay que cortar esos canales informales de comunicación.  

Bueno, y terminamos aquí. Este capítulo es apasionante el tema de las reuniones. En general es apasionante el tema de la gestión de personal. Lo seguiremos viendo en los próximos capítulos. Muchas gracias por estar aquí con nosotros, con Rentabilibar, conmigo, al pie de la barra. Un saludo.